Risikomanagement und Menschen – wie passt das bitte zusammen? Da sitzen doch Risk-Manager, die sich mit nichts anderem beschäftigen als mit Compliance-Vorschriften und Zahlen, Daten, Fakten. Oder?

Kürzlich unterhielt ich mich mit Karl Viertel, einem der vier Gründer von Alyne. Ich traf auf einen humorvollen, reflektierten und sehr aufmerksamen Menschen, der so gar nicht den Eindruck machte, sich nur in Zahlen vergraben zu wollen. Mir schien es fast so, als wolle er Risikomanagement vereinfachen, um mehr Zeit für das Wesentliche zu schaffen – dem Miteinander.

Ihre Vision hat mir sehr gut gefallen. Man spürt gleich, dass bei Ihnen der menschliche Faktor wichtig ist. Und das, obwohl Sie in einem sehr zahlengetriebenen Umfeld tätig sind.

Ja und nein. Das hat zwei unterschiedliche Perspektiven.

Man könnte annehmen, Cybersicherheit und IT-Risikomanagement seien sehr zahlen- und technologiegetrieben. Aber wir glauben, dass es letztendlich darauf ankommt, dass Menschen die richtigen Entscheidungen treffen, um Risiken einzuschätzen, um Gefahren zu vermeiden und um mitigierende Maßnahmen durchzuführen.

Alyne ist ein Managementsystem. Es geht ganz klar darum, dass Menschen verstehen, was sie tun müssen, was sie nicht tun dürfen, entsprechend handeln und dieses Wissen in einer Plattform übergeben.

Obwohl es ein sehr theoretisches, technisches Thema ist, ist unser Ansatz klar menschengetrieben.

Der zweite Aspekt ist unsere persönliche Mission als Gründungsteam. Wir wollten eine Organisation schaffen, in der wir selber gerne arbeiten und selber gestalten können. Insofern ist der menschliche Faktor wesentlich. Wir suchen uns die Leute aus, mit denen wir arbeiten.

So hat das Menschliche zwei Komponenten: Sowohl in Bezug auf unser Produkt als auch in Bezug auf unsere Firma.

Sie haben eben eine Ihrer Antriebsfedern genannt. Wie kam es ganz konkret zu der Gründung von Alyne?

Ich habe meine drei Mitgründer angesprochen und ihnen gesagt, ich würde gerne ein eigenes Business starten. Ich wusste, dass diese drei Personen genau diejenigen sind, mit denen ich etwas gründen möchte.

Wir waren der Meinung, dass wir mit unserer Expertise sowohl technisch wie auch fachlich etwas gestalten könnten, von dem wir glauben, dass es die Anforderungen am Markt besser abdeckt als das, was da ist.

Wir beschäftigen uns seit über einer Dekade mit diesem Fachthema. Wir haben uns mit den größten Unternehmen der Welt in Bezug auf Management von Informationssicherheit und Management von operationellen Risiken beschäftigt und festgestellt, es gibt gewisse Lücken im Markt. Entweder werden sehr veraltete oder sehr teure Systeme mit schlechtem Return eingesetzt. Oder aber es muss viel manuelle Arbeit getan werden und es kommen recht unbefriedigende Ergebnisse dabei raus.

Wir hatten eine breite Masse von Ideen, die wir nach verschiedenen Kriterien bewertet haben. Dabei kam dann das raus, was heute Alyne ist. Es schien uns die sinnvollste Idee. Also haben wir uns darauf geeinigt.

Aber mir ging es tatsächlich darum, mit diesen drei Personen etwas zu machen. Ich bin überzeugt davon, dass wir vier auch mit jeder anderen Idee erfolgreich gewesen wären.

Diese letzte Aussage zeigt, wie wichtig das Zwischenmenschliche für Sie war. Sie waren sicher, dass es mit diesen drei Leuten erfolgreich sein würde. Worauf haben Sie persönlich besonders Wert gelegt?

Wichtig waren einerseits Gleichheit und andererseits Komplementarität.

Wir haben alle unsere Karriere bei der gleichen Firma, nämlich Accenture, einer der größten Unternehmensberatungen der Welt, begonnen. Zu einer der Stärken von Accenture gehörte damals eine unglaublich gute Personalauswahl.

Damals fing man im deutschen Headquarter an und flog gleich zwei Wochen später zu einer Schulung nach Chicago. Dort kamen dreihundert Newjoiner pro Klasse zusammen und wurden in Methodik, neuen Technologien und verschiedenen weiteren Themen geschult.

Man kommt dort hin und stellt fest: Das sind 300 Leute aus allen Herren Ländern und irgendwie kann ich mit jedem etwas anfangen. Alle, die dort ausgewählt wurden, hatten eine gewisse ähnliche Mentalität – und das auf globalem Level. Das habe ich noch nie erlebt. Das war sensationell.

Gleichzeitig werden einem Methodiken „eingeprügelt“. Anschließend wird man in eine unglaublich undefinierte Situation hineingeworfen, legt sich seine Tools zurecht, schwimmt sich frei und macht erst mal. Das ist eine Stärke, die die Accenture-Berater zu dem Zeitpunkt hatten.

Das ermöglichte uns, Sachen auf die Schiene zu bekommen, ohne viel zu sprechen, ohne viel abzustimmen und ohne viel Reibungsverluste.

Ich wusste, dass ich das mit diesen drei Leuten hinkriege. Wir hatten alle schon so gearbeitet. Ich wusste, dass es klappt.

Der zweite Aspekt – die Unterschiedlichkeit – besteht darin, dass jeder meiner drei Mitgründer eine Fähigkeit, eine Gabe und auch eine Begeisterung mitbringt, die ich in mir vielleicht nicht so stark sehe.

Einer meiner Mitgründer, Manuel, hat sich seit unserem gemeinsamen Studium immer extrem auf der technischen Seite weiterentwickelt. Ich hingegen bin viel mehr in die Fachlichkeit – nämlich die Bankfachlichkeit – gegangen. Diese Technologieorientierung, die mir fehlt, hat er mitgebracht.

Mein anderer Mitgründer ist einer der penibelsten, genauesten, detailfokussiertesten und analytischsten Personen, die ich kenne. Während ich gerne das Big Picture und die Zusammenhänge im Big Picture sehe, muss ich weiter, wenn es in die Details geht. Ich wusste, Matthias wird mich zur Weißglut bringen. Aber ebenso wusste ich, dass unser Produkt natürlich niemals so gut wird, wenn er nicht daran beteiligt ist.

Meinen Kollegen Stefan wirft man in einen Raum und nach einer Stunde kennt Stefan jeden und jeder kennt Stefan. Er ist sehr stark in dieser nahtlosen, problemlosen Interaktion mit Leuten. Ich hingegen gehe manchmal auf Veranstaltungen und denke mir, ich will einfach gerade nicht. Das kennt Stefan nicht.

Insofern sind das sehr komplementäre Skills und die letzten drei Jahre haben demonstriert, dass sie auch zum Erfolg geführt haben.

Wenn Sie an die Stimmung ganz zu Beginn zurückdenken. Wie würden Sie diese charakterisieren? Was war das Besondere dran? Was hat Ihnen damals gut gefallen? Hat sich das im Verlauf geändert?

Ich glaube, wir haben vieles, von dem, was zu Beginn existierte, weitertransportiert.

Als wir angefangen haben – das war in meiner Wohnung –hatte jeder an einem Tag die Aufgabe, für die anderen Mittagessen zu kochen. Und man kann sich vorstellen, dass das ziemlich schnell zu einer kompetitiven Angelegenheit eskalierte. Die Mittagessen wurden immer elaborater. Das geht mit 40 Mann natürlich nicht mehr.

Aber grundsätzlich ist die Art und Weise ähnlich geblieben. Wir mussten natürlich viele Prozesse einführen, delegieren, es sind mehr Leute an einer Entscheidungsfindung beteiligt.

Aber grundsätzlich war uns sehr bewusst, dass wir diese Kultur, die uns sehr wichtig war und die wir als Werte dokumentiert haben, bei unserem Wachstum weitertragen.

Welche Werte haben Sie dokumentiert und wie haben Sie sie weitergetragen?

Da wir gerade massiv neue Leute eingestellt haben, haben wir einen Blogartikel dazu geschrieben. Denn wenn wir schon behaupten, dass wir so toll sind und es so toll ist, für uns zu arbeiten, dann sollten wir auch schreiben warum!

Unsere Werte hatten wir bereits ganz zu Beginn dokumentiert. Sie sind teilweise ein wenig salopp formuliert, aber wir glauben, sie passen ganz gut:

Ich persönlich habe die Meinung, dass es in jeder Unternehmung eine A**hole-Quote gibt und es gilt, diese zu minimieren. Deshalb ist unsere erste Regel: Don’t be an a**hole – it is a choice. Damit sind wir tatsächlich mehrfach konfrontiert worden, als wir z.B. zusammensaßen und einer unserer Mitarbeiter meinte: „Wir könnten jetzt A, wir könnte aber auch B.“ Aber unsere Devise ist, don’t be an a**hole, und vielleicht sollten wir deshalb A nicht machen.

Darf ich hier kurz einhaken? Das ist interessant. Wer oder was einen a**hole ausmacht, liegt ja im Auge des Betrachters bzw. des Betroffenen.

Es gibt Unternehmen, die sagen: „Ich will die Alphaleute. Ich will, dass hier Vollgas gegeben und nach unten getreten wird. Nur so sind wir erfolgreich.“ Kann man so machen. Wir haben ganz klar gesagt: „Nein, so wollen wir nicht arbeiten!“

Ein Beispiel: In provisionsbasierten Vergütungsmodellen wird immer in irgendeiner Art und Weise gesagt: „Das ist mein Terrain und das ist Dein Terrain!“ Wenn wir Sales-Leute einstellen, sagen wir ihnen immer, dass es uns lieber ist, es arbeiten zwei im Team und wir vergüten zweimal, als dass jemand einen anderen ausbootet, weil er ihm den Deal nicht gönnt.

Natürlich kann man mit kompetitiven Strukturen mehr aus einem Mitarbeiter rauskitzeln, aber man läuft natürlich Gefahr, etwas kaputt zu machen. Uns ist es eben mehr wert, etwas nicht kaputt zu machen.

Dream big – challenge the status quo Wenn wir im Ausland unterwegs sind oder mit unseren Investoren zusammensitzen, wird uns oft vorgeworfen, wir sind zu deutsch. Wir denken zu sachlich, zu klein, zu einfach. Wir sollten lieber mal groß denken und groß machen. Daran müssen wir uns manchmal erinnern.

Get sh*t done Das kommt vielleicht auch noch aus unserer Anfangszeit. Nicht nur überlegen und nicht nur die theoretisch perfekte Lösung finden, sondern einfach mal machen und wenn nötig nachjustieren. Das machen wir heute definitiv so.

Know how to have fun – it’s all about people after all Natürlich wollen wir immer unseren Spaß haben. Gleichzeitig müssen wir uns als Geschäftsführer, als Peopleleader, auch daran messen lassen, inwieweit wir die Struktur dafür schaffen. Inwieweit wir Veranstaltungen machen, z.B. gemeinsam auf die Wiesn gehen oder was auch immer es sein mag. Wir haben uns das tatsächlich als Wert formuliert, um uns immer wieder daran zu erinnern.

Das nächste ist vielleicht sogar das, was uns am stärksten antreibt: Unsere Diskussionskultur. Have strong opinions, but hold them weakly – know how things should be and fight for it but be very open to new or changing situations, information, viewpoints Tatsächlich stößt es manche, die neu zu uns kommen, ein bisschen vor den Kopf, dass wir als Geschäftsführer zu bestimmten Themen extrem miteinander diskutieren – und das extrem kontrovers.

Wir haben aber in all der Zeit nie eine Situation gehabt, in der wir nicht eine Lösung gefunden haben und danach gemeinsam ein Bier trinken gegangen sind. Es ist noch nie persönlich geworden.

Diese Diskussionskultur ist uns sehr, sehr wichtig. Ich glaube, es gibt viele Unternehmen, in denen lang diskutiert, lang hin und her debattiert wird und wo dann Gründe gefunden werden, etwas nicht zu tun, um dann nächste Woche wieder das gleiche Meeting zu haben mit dem gleichen Ausgang. Das ist etwas, das gibt es bei uns nicht.

Zero Assets – access is more important than possession. Wir wollen nichts besitzen. Wir virtualisieren alles, was man virtualisieren kann. Location independence – everything should be able to be operated from the office, the road, the beach or the mountain top Wir könnten heute alle aus dem Büro rausgehen und nie wieder das Büro betreten. Wir würden nichts verlieren.

Be curious about the future – embrace the new Ein bisschen Neugierde für das Neue. Wenn jemand sagt, das haben wir schon immer so gemacht, ist das für uns die schlechteste Begründung, irgendetwas zu tun oder nicht zu tun.

Ownership – of tasks, problems and goal. Jemand soll für eine Aufgabe verantwortlich sein, sie vorantreiben, nicht nur ausführende Gewalt sein.

Ja und Food is important – food for thoughts and stomach Das ist so ein Überbleibsel aus unserer Gründerzeit. Wenn das Essen oder das Trinken zu kurz kommen, dann haben wir einen Fehler gemacht!

Das waren die Dinge, die wir tatsächlich als erstes aufgesetzt haben. In unseren halbjährlichen Geschäftsführer-Treffen gehen wir die Liste durch und schauen, ob wir alles noch so machen. Wir überlegen: Haben wir genug gemacht? Sind wir zu weit abgewichen? Müssen wir nachjustieren?

Wir haben bisher tatsächlich nicht so viele Abweichungen gefunden. Ich glaube, das klappt ganz gut.

Bei Neueinstellungen wünschen Sie sich natürlich, dass diese Leute ähnliche Werte haben, damit Sie gut reinpassen. Wie prüfen Sie das?

Ja, Personalauswahl ist nicht ganz einfach.

Wir bezeichnen uns selber als große Nerds und haben einen entsprechenden Humor. So passiert es häufiger, dass unsere Ideen abdriften und vielleicht aus einem Scherz etwas Ernstes wird.

Wir saßen einmal als Geschäftsführer mit HR zusammen und haben überlegt: Welche Stellenprofile müssen wir denn nun entwickeln? Und irgendwann hat einer meiner Kollegen ein Filmzitat gebracht und wir meinten daraufhin: Eigentlich ist es doch viel relevanter, was sie für pop cultural references haben. Dann haben wir aus Spaß die Minimalanforderung dafür aufgeführt.

Natürlich haben wir einen ganz formalen Prozess: Wir führen ein Vorstellungsgespräch und haben Aufgaben, die die Kandidaten lösen müssen. Anschließend gehen wir das Ergebnis mit unseren Investoren durch, die eine Vorselektion machen.

In letzter Zeit ist es aber tatsächlich so, dass wir mit unseren Kandidaten nach dem Kennenlernen noch ein Bier trinken. Dann gehen wir spaßeshalber die pop cultural Liste durch.

Die Kandidaten fanden es bisher immer ganz lustig. Man erkennt, ob sie denselben Humor teilen, wenn sie z.B. dieselbe Fernsehsendung gut finden. Versteht die Person, wenn ich mal einen Scherz mache, der wahrscheinlich unglaublich schlecht ist?

Dann ist das eine unglaubliche Kompatibilität mit dem Team. Und so gesehen ist aus einem Scherz eigentlich etwas relativ Ernsthaftes geworden.

Was waren in punkto Mitarbeiterführung bisher Ihre größten Herausforderungen? Haben Sie auch mit dem Fachkräftemangel zu kämpfen? Oder ist das bei Ihnen tatsächlich anders, weil sie schon solch ein gutes Employer Branding haben?

Wir haben viel Aufwand in Employer Branding gesteckt. Den Blogartikel haben wir praktisch nur für das Hiring geschrieben. Ganz bewusst, hier die Mitarbeiter, lustige Gesichter. Das sind unsere Werte. So arbeiten wir. Das sind Fotos, die wir von unserem Büro, von der Kaffeemaschine selber gemacht haben. Das sagt unser Team. Damit positionieren wir uns bewusst nach außen.

Wir haben dann geschaut, wo wir welche Leute finden und wo wir hingehen sollten. Dann sind wir auf eine TUM-Veranstaltung gegangen. Innerhalb kürzester Zeit haben wir unsere Stellen mit extrem raren Ressourcen wie Cyber-Security Experten, Webtechnologie-Programmierern oder Machinelearning-Experten besetzt.

Wir glauben, wir haben das mit unserem Employer Branding und wie wir uns nach außen dargestellt haben, ganz erfolgreich gemacht.

Wo wir im Moment eine Herausforderung haben, ist unsere Struktur. Bis noch vor sehr kurzer Zeit hat jeder Mitarbeiter an einen der Gründer berichtet. Jetzt ändert sich das gerade und wir müssen für eine angemessene Kommunikation und eine Mitarbeiter-Führung über n Ebenen hinweg sorgen.

D.h. wir müssen unsere Arbeit so strukturieren, dass wir delegieren und Kompetenzen weiterleiten können. Dafür reflektieren wir ganz regelmäßig unser Portfolio: Wo stehen wir? Wer macht was? Was müssen wir möglicher Weise abgeben?

Erst kürzlich so geschehen in einem ganz wesentlichen Bereich, dem Customer Success, also der Begleitung unserer Kunden nach dem Vertrieb. Dort war ich zu stark involviert. Parallel dazu hatte ich noch viele andere Themen. Wenn dann ein Kunde auf eine Antwort von mir warten muss, ist das eine extrem schlechte Sache.

Und dann hat Manuel ganz klar zu mir gesagt: „Karl, das kannst Du nicht mehr machen. Das ist falsch. Du musst Dich da rausnehmen.“ Und so haben wir das dann auch gemacht. Und Wir haben jetzt Leute eingestellt.

Gleichzeitig hatten wir eine Situation, wo wir Manuel gesagt haben: „Du willst natürlich beim Programmieren Hand anlegen, aber das geht nicht mehr.“

Manchmal braucht’s halt diese eine Sicht von außen um zu sagen: Hey, hier müssen wir nachsteuern.

So entwickelt sich die Rolle von jedem von uns als Gründer.

Gibt es etwas, wo Sie im Nachgang sagen: Nee, das würde ich auf keinen Fall mehr so machen? Oder das würde ich auf jeden Fall anders machen?

Wichtig ist, glaube ich, dass man nicht dogmatisch an irgendeiner Idee festhält. Das ist auch wieder diese Diskussionskultur. Also fight for your opinion. Aber wenn Du merkst, dass es nicht klappt, dann ändere es. Und ich glaube, das hat uns bisher vor allzu großen Fehlern bewahrt. Unternehmen ist bis zu einem gewissen Grad trial and error. Man hat das ja vorher nicht gemacht.

Mein Fazit:

Ein Management-Team ist erfolgreich, wenn es den richtigen Mix aus gleichem Mindset und sich ergänzenden Fähigkeiten aufweist:

• Sind sich die einzelnen Teammitglieder ihrer unterschiedlichen Fähigkeiten bewusst und wissen sie, dass jede davon unverzichtbar ist, entsteht Zusammenhalt.
• Kein Teammitglied muss sich mit Aufgaben quälen, die ihm nicht liegen oder keinerlei Spaß machen, da ein anderes Teammitglied sowohl die Fähigkeit als auch die Vorliebe mitbringt.
• Der Blick durch die Brille des anderen kann unterstützen, eigene blinde Flecken zu erkennen. Wohlwollend kommuniziert und bereitwillig aufgenommen, hilft er, sich selbst und gleichzeitig das Unternehmen weiterzubringen.

Unternehmenskultur kann greifbar sein. Die Gründer von Alyne haben schon früh benannt, welche Werte für sie im Umgang miteinander wichtig sind. Sie haben es aber nicht allein bei einer Aufzählung belassen, sondern lebendig beschrieben, was sie darunter verstehen. So werden Unternehmenswerte zu einem wirklichen Maßstab für Handeln und Entscheidungen.

Um unter Bewerbern diejenigen Mitarbeiter zu finden, die zur Unternehmenskultur passen, dürfen im Auswahlprozess auch gerne ungewöhnliche Methoden eingesetzt werden. Schließlich möchten der künftige Mitarbeiter genauso wie die Führungskraft einen längeren Zeitraum miteinander arbeiten. Da darf der Bewerbungsprozess den Charakter des Unternehmens gerne widerspiegeln.

Kai Viertel ist Mitgründer & Chief Executive Officer der Alyne GmbH. Das RechTech-Unternehmen digitalisiert Prozesse im Risikomanagement. Ziel ist es, die üblicher Weise hochkomplexen Verfahren im Risikomanagement einfach und anwenderfreundlich zu gestalten. Das Motto: Unternehmensrisiken managen sollte so einfach sein wie ein “Like” auf Social Media.