Große Unternehmen sind die attraktiveren Arbeitgeber.

Wirklich?

So pauschal lässt sich das nicht sagen. Sicherlich, sie haben einiges zu bieten, was einem Arbeitnehmer auf den ersten Blick sehr anziehend erscheint: Gute Gehälter, krisensicheres Umfeld, Karrierechancen.

Doch je größer ein Unternehmen wird, desto wahrscheinlicher geht der Einzelne in der Menge der Mitarbeiter unter. Oft genug fühlt er sich nur noch wie eine Ressource, eine Human Resource eben.

Der Neurobiologe Prof. Dr. Gerald Hüther sagt, dass wir Menschen mit zwei Grundbedürfnissen geboren werden: Verbundenheit und Wachstum. Sie im Beruf zu erfüllen, fällt kleineren Unternehmen naturgemäß leichter als großen Organisationen.

Dr. Tobias Lehmann, CEO der Inopus GmbH, erzählt, worauf es ihm als Unternehmer im Umgang mit seinen Mitarbeitern besonders ankommt und wie er damit den Großen ein Schnippchen schlägt.

Wie ist bei Ihnen die Idee entstanden, ein Unternehmen zu gründen, also ins Unternehmertum zu gehen? Was war Ihr innerer Antrieb?

Meine unternehmerische Tätigkeit fing eigentlich schon relativ früh an. Ich hatte mich als Offizier bei der Bundeswehr verpflichtet und studierte an der Universität in Neubiberg Wirtschaftsinformatik. Während dieser Zeit führte ich bereits erste kleinere Aufträge für unterschiedliche Kunden durch.

Als ich später promovierte, war ich nebenberuflich für einen Konzern tätig. 2008, ein Jahr vor Ende meiner Vertragslaufzeit, wurde ich in das zivile militärische Kooperationscenter von Airbus versetzt. Dort erhielt ich einen direkten Einblick in die Industrie. Allerdings ist die Entwicklungsdauer von Produkten in der Luftfahrt mit 50 Jahren nicht sehr dynamisch.

In dieser Zeit reifte in mir die Idee, aus der Arbeitnehmerrolle in die Arbeitgeberrolle zu wechseln – einfach, weil ich mir dadurch mehr Gestaltungsspielraum versprach.

Als ich die Möglichkeit erhielt, auf selbständiger Basis für Airbus zu arbeiten, war das 2009 der perfekte Einstieg für mich. Das Unternehmen wuchs daraufhin bis 2013 auf knapp 35 Mitarbeiter an.

Welche Werte sind Ihnen als Unternehmer dabei besonders wichtig gewesen?

Ich bin selten Menschen begegnet, die sich stringent an ihre Werte halten. Im Geschäftsleben zeigt sich leider bei so manchem eine dunkle Seite, vor allem, wenn es nur noch darum geht, sich selbst zu schützen und nicht angreifbar zu machen.

Politiker sind darin besonders großartig. Deshalb möchte ich auch keiner sein. Ich stehe gerne zu den Sachen, die ich sage.

Ich denke Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, Geradlinigkeit, Offenheit. Diese Werte sind mir ganz wichtig.

Patton, der amerikanische General, erklärte einmal, wie er vorgeht, wenn er seinen Vorgesetzten einen Cause of action verkaufen muss: „Ich habe eine Idee und überlege mir daneben noch zwei weitere dumme Ideen, die ich als Handlungsalternative vorschlage.“ Von dieser Entscheidung waren mehr als eine Million Menschen betroffen!

Das macht deutlich, wie wichtig es ist, sich auf die Intuition zu verlassen. Vieles kommt oft anders als man denkt.

Deshalb sollte ein Unternehmer meiner Meinung nach Dynamik zulassen. Das erreicht er nur mit einer geistig und organisatorisch agilen Organisation.

Damit wären wir ja schon bei den Unternehmenswerten angelangt, die ganz wichtig für die Entstehung einer Unternehmenskultur sind. Haben Sie versucht, diese aktiv zu gestalten?

Wir haben relativ früh angefangen, unsere Kultur explizit darzustellen. Dafür haben wir uns zusammengesetzt und überlegt: Was ist uns im Kern wichtig? Welche Faktoren sind langfristig gut für das Unternehmen? Wir haben viel diskutiert. Aber nach einem Prozess von vier, fünf Meetings hatten wir schließlich ein Skelett.

Wir hatten den Anspruch, unsere Vorstellung von Kultur auf einfache Art kommunizieren zu können. Trotzdem sollten die Leute wissen, was darunter zu verstehen sei. Deshalb haben wir ein relativ einfaches Schema gefunden: Wir teilen unsere Welt in unternehmensintern, Partner, Kunden und Konkurrenten ein. Gleichzeitig definieren wir, wie wir mit den Menschen umgehen wollen und wie der Rechts- und Kulturraum dazu aussieht.

Natürlich ist die Unternehmenskultur letzten Endes das, was tatsächlich gelebt wird. Trotzdem bin ich der Meinung, dass es sinnvoll ist, einen Code of Conduct zu haben. Denn damit kommunizieren wir, wie wir die Kultur gerne hätten und wie unsere Wertevorstellungen insbesondere gegenüber unseren Kunden und unseren Marktpartnern sein sollten.

Darüber sprechen wir ganz konkret sowohl mit unseren neuen Mitarbeitern wie auch in unseren Feedback-Gesprächen mit den anderen Mitarbeitern. Wir fragen sie, wie sie sich selbst einordnen und ob sie Verbesserungspotenzial sehen. So füllen wir etwas Abstraktes mit Leben.

Das findet jeder absolut sinnig und sagt sich: „Ich möchte mich einbinden in eine Organisation, die mir hilft, mich zu verbessern. Andererseits helfe ich ihr, sich zu verbessern.“

Am Ende geht es immer um Beziehungen zwischen Menschen und um Vertrauensaufbau.

Es geht darum, zu erkennen, dass es eben nicht von Vorteil ist, dem anderen in den Rücken zu fallen, sondern dass es gut ist, dem anderen den Rücken zu stärken.

Wir versuchen eine positive, offen-kritische Kultur zu leben. Positiv in dem Sinne, dass Mitarbeiter vieles ausprobieren dürfen, ohne dafür sanktioniert zu werden. Wenn wir eine Entscheidung treffen, stehen wir auch dahinter. Ich finde, es ist besser Dinge zu machen als endlos darüber zu diskutieren.

Kritik ist bei uns ein ganz essentieller Bestandteil. Jeder entwickelt blinde Flecken. Im technischen Bereich ist die Gefahr manchmal besonders groß. Naja, vielleicht weil die Fokussierung auf die nicht-soziale Interaktion einfach stärker ist.

Also versuchen wir, die Interaktion mit dem Kunden und auch den Umgang untereinander in eine gute Richtung zu lenken. Und zwar so, dass Menschen sich wohl fühlen und wissen, dass das, was man ihnen sagt, auch so gemeint ist.

Uns ist es wichtig, dass man sich sagen kann, was man denkt – ohne Rücksicht auf irgendwelche Rangunterschiede. Wenn jemand allerdings Kritik grundsätzlich nicht gut findet, kann das schon mal polarisieren.

Wir versuchen eine familiäre Atmosphäre zu gestalten. Dazu gehört, dass in unseren wöchentlichen Meetings prinzipiell jeder sagen darf – ja geradezu aufgefordert wird zu sagen -, was ihn beschäftigt. Das hört sich vielleicht komisch an. Aber ich denke, dass es sehr wichtig ist, jeden Einzelnen wahrzunehmen, seine Stimme zu hören und ihm zu beruflichen sowie menschlichen Aspekten Feedback zu geben.

Schaue ich mir unsere Kunden an, die zum größten Teil aus dem Konzernumfeld kommen, hoffe ich, dass wir im Gegensatz dazu den familiären Aspekt stärken können. Der Umgang im Konzern ist einfach völlig anders. Natürlich ist die Gegenüberstellung zwischen Konzern und kleinem Unternehmen etwas schwierig. Es sind ja völlig unterschiedliche Organisationsformen.

Ich habe den Eindruck, dass sich die Leute bei uns aufgehobener fühlen. Nicht unbedingt sicherer. Sicher fühlen sie sich im Konzern. Wenn sie Sicherheit wollen und dreißig Jahre in einem Unternehmen bleiben wollen, gehen sie zu BMW oder zu Airbus. Zu uns hingegen kommen sie, um eine interessante Erfahrung zu machen und menschliche Nähe zu spüren.

Sie haben verschiedene internationale Standorte. Wie gestalten Sie das Miteinander, damit keine Parallelkulturen entstehen?

Als 2013 die Personalverknappung einsetzte, haben wir unser Büro in Athen eingerichtet, wo ein Teil unserer Mitarbeiter bestimmte Entwicklungstätigkeiten durchführt. Wir spüren, dass eine Kultur, die bei uns funktioniert, dort gar nicht funktioniert und andersherum.

Kritisches Feedback zum Beispiel können Sie dort nicht geben. Sie haben zwar unglaublich emotionale Diskussionen, aber ehrliche Kritik am System und an den Prozessen wird nicht geäußert. Vielleicht denken sie: „Was kann ich daran schon ändern?“.

Dafür findet dort Kreativität in einem ganz anderen Ausmaß statt. Die Mitarbeiter finden für alles eine Lösung. Aber sie kriegen für dasselbe Problem auch nie zweimal die gleiche Lösung. Das ist zwar einerseits gut, denn es befruchtet. Andererseits kann es auch schwierig sein.

Dazu muss man wissen, dass es dort Industrie, wie wir sie kennen, nicht gibt. Das größte Unternehmen in Griechenland ist vielleicht ein Telekom-Ableger mit um die 10.000 Mitarbeiter. Das ist für dortige Verhältnisse schon ein unfassbar, unvorstellbar großes Unternehmen.

Die Menschen dort interpretieren Dinge einfach ganz anders. Deswegen ist es uns so wichtig, dass unsere griechischen Mitarbeiter immer wieder hierherkommen, den Kunden erleben und wir so ihr Verständnis wecken.

Wir kommunizieren in unseren täglichen Besprechungen sehr intensiv. Denn nur wenn ich weiß, welcher Mensch mir da gegenübersitzt, was er mag oder nicht und ob wir zusammenpassen oder nicht, haben wir die Chance, uns als Team zu finden.

Gerade IT-Unternehmen wie Ihres haben stark unter der aktuellen Arbeitsmarktsituation zu leiden. Wie schaffen Sie es, ausreichend Mitarbeiter an Bord zu holen?

Mal ganz abstrakt gesprochen: Wenn wir Unternehmen in bestimmte Cluster packen – familiäre und nicht-familiäre, anonyme und nicht-anonyme – dann versuchen wir die Menschen zu finden, die sich in den uns gegenüberliegenden Bereichen aufhalten und unzufrieden sind.

Das funktioniert relativ gut, weil der Druck in den Unternehmen heutzutage extrem ist. Ich habe das Gefühl, dass die Situation seit 2009 stetig schlimmer wird: Da ist einerseits die Abschottung der Unternehmen gegenüber dem Markt, auf der anderen Seite die Überladung der Mitarbeiter mit Aufgaben.

Ich treffe sehr viele, die sich beklagen, dass es für sie so nicht funktioniert. Diese Leute versuchen wir dann natürlich für uns zu gewinnen.

Da kommen dann Menschen auf uns zu, bei denen es beispielsweise so aussieht: Sie wollen mit ihren Vorgesetzten sprechen, aber die Vorgesetzten sprechen nicht mit ihnen. Sie können ihre Projekte nicht ordentlich durchführen, weil die Projekte vom Vertrieb unter Kosten verkauft wurden. Dann ist völlig klar, dass die nächsten drei Jahre die absolute Hölle werden, weil sie nicht richtig liefern können. Sie haben keine Zeit, müssen zwanzig Aufgaben gleichzeitig machen.

Und irgendwann sagen sie: “Das ist nicht, warum ich mich in die Arbeit begebe. Ich will nicht immer nur ein Feuer ausstapfen und dann ins Nächste springen. Ich will aktiv gestalten!“

Wissen Sie, meine beste Recruitingmaßnahme letztes Jahr war ein Weißwurst-Frühstück in unserem Besprechungsraum. Das habe ich für Bewerber veranstaltet, die in ihrem Unternehmen unzufrieden und interessiert daran waren, was wir so machen. Das hört sich völlig trivial an. Aber das hat sie überzeugt.

Natürlich nicht das Weißwurst-Frühstück an sich, aber die Atmosphäre. Wir haben uns in einem eher untypischen Rahmen kennengelernt. Und genau das spiegelt unseren Geist sehr gut wider: Komm rein, die Tür ist offen! Hier kannst Du Dich wohl fühlen.

Natürlich sind wir kein Wohlfühlverein. Auch wir sind dem Erfolg verpflichtet. Das ist klar. Aber mit dieser Aktion haben wir fast zehn Mitarbeiter gewonnen!

Wenn sich jemand bei Ihnen bewirbt, gibt es natürlich die fachliche Komponente. Wie stellen Sie fest, ob er auch zu Ihnen ins Unternehmen passt?

Wir haben einen Recruiting-Prozess aufgesetzt, in dem es uns primär darum geht, den Menschen kennenzulernen.

Wir wollen herausfinden, wer hinter bestimmten Bewerbungsunterlagen steckt, ob er oder sie zu uns passt und ob wir eine gemeinsame Perspektive finden können.

Dann wollen wir wissen, ob ihm die Tätigkeit, für die wir ihn oder sie vorgesehen haben, unabhängig von einem konkreten Projekt überhaupt liegt. Wenn das nicht der Fall ist, starten wir erst gar nicht.

Uns ist es wichtig, dass der Teamleiter und der künftige Mitarbeiter auf der menschlichen Ebene Sympathie entwickeln können. Wir schauen, ob ihre Art zu arbeiten kompatibel ist. Es sollte nicht unbedingt die gleiche Art sein, weil das sonst selbstverstärkend wirkt. Aber das finden wir im Gespräch recht schnell raus.

Meistens signalisieren die Bewerber selbst, ob sie sich wohlfühlen. Nur wenn das der Fall ist, gehen wir im Recruitingprozess weiter.

Erst danach machen wir die technische Bewertung.

Der fachliche Match muss natürlich auf der Dokumentenebene schon erkennbar sein. Zumindest sollte die Chance bestehen, dass der Transfer möglich ist.

Ich glaube, damit fahren wir ganz gut. Wir haben unsere Fluktuation deutlich reduzieren können.

Nun sind Sie gleich zu Beginn relativ schnell gewachsen. Hatten Sie sich im Vorfeld klare Gedanken gemacht, wie die Strukturen ausschauen sollten?

Wir hatten die Strukturen proaktiv geplant. Aber geklappt hat das damals noch nicht. Wir hatten die erforderliche Größe für die Realisierung einer dreistufigen Organisation einfach noch nicht überschritten. Die wäre zwischen 40 und 50 Mitarbeitern eingetreten.

Diesen Punkt hatten wir dann tatsächlich erst vier Jahre später erreicht.

Das Wichtigste daran war die Tatsache, dass die Mitarbeiter die neue Struktur selber eingefordert haben. Sie haben gemerkt, dass sie in den Projekten an Grenzen stoßen würden, wenn sich nichts ändert.

Die Mechanismen, die wir etabliert hatten, funktionierten nicht mehr. Sie waren nicht skalierfähig. Leute sind in einer solchen Situation überfordert, haben zu viele Rollen, kommen nicht mehr hinterher, fühlen sich nicht wohl und dann strömt so ein Nebel in der ganzen Organisation vor sich hin und blockiert die freie Sicht für die wichtigen Dinge.

Also haben wir 2017 eine zweite Management-Ebene eingezogen. Das markierte auch in unserer Kultur einen ziemlichen Wendepunkt. Bis dahin hatte ich eine sehr enge Bindung zu den Mitarbeitern. Als das Unternehmen wuchs, war das aber nicht mehr gut. Der direkte Kontakt und die Zeit, die mir für Gespräche zur Verfügung stand, wurden immer kleiner. Das führte zu Unzufriedenheiten auf beiden Seiten.

Für unsere Größe 100 kenne ich heute die Organisationsform nicht. Aber ich weiß, dass sie anders sein wird und ich weiß wahrscheinlich auch wie anders sie sein wird. Aber ich weiß nicht, wie sie genau aussehen wird. Wir werden dann auf jeden Fall eine Organisation haben, die möglichst wenige extreme Überlastungen hat.

Wenn Du jetzt etwas tust, was Dich wahnsinnig anstrengt, weil die Art, wie Du es machst, nicht richtig ist, dann spürt das jeder. Und zuzulassen, dass Du dieses Gefühl nutzt, statt dass es sich in Unzufriedenheit transformiert, zeigt einen gesunden Geist. Der muss meiner Meinung nach in einem Unternehmen herrschen.

Und so schließt sich vielleicht auch der Kreis, indem Du den Mitarbeitern die Möglichkeit gibst, ihre Unzufriedenheit kreativ in Lösungen umzuformen und zu gestalten. Ich glaube, das ist das, was es ausmacht.

Welchen Rat würden Sie nun nach den Erfahrungen, die Sie in den vielen erfolgreichen und manchmal turbulenten Jahren als Unternehmer gemacht haben, heute einem jungen Unternehmer geben?

Leider erlebe ich in vielen Gesprächen, dass jemand gar nicht offen ist. Das passiert sogar dann, wenn ich schon als Außenstehender erkennen kann, dass der Businesscase nicht funktioniert und einfach nicht genügend Gewinn abwirft.

Also würde ich mich erst einmal ganz unverbindlich mit ihm über sein Unternehmen unterhalten, um zu erkennen, ob er überhaupt Rat möchte. Denn andernfalls bringt das gar nichts.

Möchte er das aber, würde ich ihm empfehlen, die Energie, die in einer Organisation steckt, in eine konstruktive und vor allem dynamische Richtung zu entwickeln. So kann das Unternehmen in die Lage versetzt werden, sich den Marktveränderungen, den Größenveränderungen, den organisationalen und den zwischenmenschlichen Herausforderungen anzupassen. Ja, das würde ich ihm wahrscheinlich sagen.

Mein Fazit

Ein Unternehmer und sein Team können und sollten sogar schon während der Unternehmensanfänge skizzieren, wie sie sich die Unternehmenskultur wünschen. Lebendig wird sie, wenn jeder einzelne in die Umsetzung einbezogen wird. Wie bei Inopus können schon wenige Kernpunkte Orientierung geben und das Team gemeinsam in eine Richtung laufen lassen. Der Schlüssel: Echte Beziehungen.

Hat ein Unternehmen Standorte in unterschiedlichen Ländern können unterschiedliche Mentalitäten durchaus herausfordernd sein. Verständnis entsteht, indem die Mitarbeiter reichlich Möglichkeit bekommen, sich kennenzulernen und sich über die Ländergrenzen hinaus regelmäßig austauschen.

Kleinere Unternehmen punkten gegenüber Konzernen und Großunternehmen mit ihrer familiären Atmosphäre. Der Einzelne fühlt sich als Mensch wahrgenommen und erlebt Vertrauen und gegenseitige Unterstützung.

Kreative Recruitingmaßnahmen, in denen potenzielle Mitarbeiter erleben, wer die Menschen im Unternehmen sind und wie sie miteinander umgehen, bringen beachtlich viele Interessenten. Achten Sie als Entscheider im weiteren Auswahlprozess insbesondere auf die zwischenmenschlichen Aspekte, erkennen Sie, wer zum Geist im Unternehmen passt.

Eigentlich ist es doch so einfach: Dort wo Mitarbeiter sich wohlfühlen, sinkt die Fluktuationsrate. Das wiederum beeinflusst den Profit.

Also: Mitarbeiter first!

Dr. Tobias Lehmann ist gesellschaftender Geschäftsführer der Inopus GmbH. Das Unternehmen berät und entwickelt innovative Software-Lösungen im Bereich Anforderungen, Projekte und Testing. Ihr Anliegen ist es, mithilfe von Strategien die Komplexität von Aufgaben optimal zu managen und dadurch Zeit für das Wesentliche zu gewinnen.