Insider Interview:
Wertehaus und „junge Wilde“ – Was das mit Mitarbeiterführung zu tun hat

Für junge wachsende Unternehmen kann es manchmal ganz schön taff sein!

Einerseits gut so, weil der Erfolg da ist. Andererseits findet sich manch ein Entwickler von Ideen, Produkten und Serviceleistungen schneller in einer neuen Rolle wieder als ihm lieb ist: Jetzt ist er Unternehmer. Und damit muss er sich um vieles mehr kümmern. Um Kunden, Finanzen, Strategie, Marketing und sein Team.

Kürzlich plauderte ich mit Frank Müller Erkelenz, dem Gründungspartner der iFinity AG. Im Laufe seiner Karriere hat er bereits einige Unternehmen gegründet und so manches Start-up beim Aufbau begleitet.

Ich wollte von ihm wissen, wie wichtig ihm sein Team war, worauf er bei seinen Mitarbeitern besonders Wert legte und was er bei ihnen aktiv beeinflussen konnte.


Sie haben einen interessanten Werdegang. Im Laufe Ihres Berufslebens gründeten Sie erfolgreich bereits mehrere Unternehmen. Wie kam es damals zum Start Ihres ersten Unternehmens?

Ursprünglich komme ich aus der Industrie, um genauer zu sein aus der Automobilindustrie. Ich war damals bei Ford, wo zu der Zeit schon gut 250.000 Mitarbeiter weltweit tätig waren. Was die Unternehmensgröße anbelangt, wurden die nachfolgenden Arbeitgeber aber immer kleiner.

Ich war seinerzeit in einer Spezialtruppe, die sich Gedanken um die Optimierung der Lagerhaltung und Just-in-Time-Delivery machte. Im Kern ging es darum, die Prozesse in der Produktion zu beschleunigen und die Kosten zu reduzieren. Dafür brauchten wir Auswertungen, die mir die IT nie in der Form brachte, wie ich sie benötigte. Irgendwann reichte es mir und dann entschloss ich mich kurzerhand, eine Ausbildung zum Programmierer zu machen. So bin ich regelrecht in die IT gerutscht und dort hängen geblieben.

Durch einen großen Zufall und den Taschenrechner meines Schwagers rutschte ich später in die Bankenwelt: Ich sollte den Rechner so programmieren, dass er die Kommissionen schneller berechnen konnte.

Bis dahin hatten die Banken nur mit Großrechnern zu tun gehabt. Langsam kamen die ersten PCs und Textverarbeitungsprogramme. Damit kannte man sich aber nicht aus. Und so wurde ein junger Mann gesucht, der das beherrschte und die IT unter dem Großrechner aufbauen konnte. Das war dann ich.

Mein industrieller Background führte mich schließlich dorthin, wo ich heute stehe. Ich war bei der Bank für die gesamte Logistik, z.B. die Abwicklung des Zahlungsverkehrs oder den Wertpapierhandel, und die IT zuständig.

Irgendwann dachte ich mir: Es kann doch nicht sein, dass jede Bank für die gleichen Tätigkeiten eine eigene Mannschaft braucht. Die machen ja im Prinzip immer das Gleiche. Das müsste ähnlich wie in der Industrie zu strukturieren und standardisieren sein. Am besten in einer Firma, die das für mehrere Banken macht. So gründete ich Anfang des Milleniums mein eigenes Unternehmen.

Wie gestalteten sich die ersten Jahre in Ihrem Unternehmen?

Das war so ein typisches Start-up. Wir waren zu zweit und wuchsen relativ schnell. Damals gab es eine große Welle: Viele Banken tauschten ihre Kernbankensysteme aus und somit brauchten sie viele Leute, die sie dabei unterstützten.

Durch meine Beziehungen in die verschiedenen Banken hinein, wusste ich, wo Unterstützung benötigt wurde. Über diese Projektarbeit beschaffte ich mir die Liquidität, um den Servicebereich aufzubauen. Innerhalb von drei Jahren waren wir auf 30 Personen angewachsen. Ab da hielt ich die Größe stabil.

Meine Idee war es, mit einer kleinen hochspezialisierten Mannschaft den gesamten Geschäftsprozess hochautomatisiert und effizient zu gestalten. Das war der eine Grund.

Zum anderen merkte ich, dass es irgendwann schwierig wurde, Leute mit dem gleichen Mindset zu finden. Meine guten Leute hatte ich mir nicht explizit geholt, sondern sie hatten gefragt, was ich da mache und waren aus Begeisterung gekommen. Wir waren eine sehr eingeschworene Truppe mit einem gleichen Ziel und dem Willen, etwas umzusetzen. Nur die Arbeitsmethoden waren bei allen unterschiedlich.

Ich stellte fest, dass das mit dem Mindset nur bis zu einer bestimmten Größe funktionierte.

Doch irgendwann müssen Sie Abstriche in Kauf nehmen. Oder aber Sie ziehen Leute nach und nach selbst hoch. Wir hatten in den sieben Jahren, bis ich die Firma verkaufte, gut acht junge Leute selbst ausgebildet.

Das brauchte seine Zeit. Gerade wenn Sie in der Wachstumsphase sind, haben Sie diese Zeit nicht immer. Sie müssen sich auf andere Sachen konzentrieren. Deswegen konnten wir relativ wenig Mitarbeiter nachziehen.

Ich wollte mich mit dem Team eher darauf konzentrieren, etwas gut zu machen, anstatt wirklich groß zu werden.

Sie haben seitdem mehrere Firmen gegründet. Was war Ihnen im Hinblick auf Ihre Mitarbeiter immer besonders wichtig?

Für mich ist die Einstellung eigentlich wichtiger als das spezifische Fachwissen. Da kommt es natürlich auch auf die Phase an, in der Sie sich als Unternehmen befinden. Je nach Phase brauchen Sie unterschiedliche Skills.

Wenn Sie in der ersten Phase sehr wachstumsorientiert sind, müssen Sie sehen, dass alles funktioniert und das Geschäft ins Laufen kommt. Da brauchen Sie Leute, die die Kunden entsprechend zufrieden stellen. Hier konzentrieren Sie sich darauf, den Service zu entwickeln und zu schauen, dass dieser steht.

Wenn Sie sich einen Kundenstamm geschaffen haben, müssen Sie die Beziehung zu Ihren Kunden pflegen. Da werden andere Fähigkeiten wichtig: Hier benötigen Sie eher Leute, die im Umgang, in der Kommunikation mit dem Kunden versiert sind. Sie sind zwar immer noch fachlich orientiert, müssen aber eine gute Kundenbindung schaffen und diese weiterentwickeln.

Aus heutiger Sicht gesehen, glaube ich, dass es schwierig ist, alle Kompetenzen abzubilden. Wichtig ist es, dass Sie eine ausreichend große Mannschaft haben, die die anderen mitzieht. Alle sollten die gleiche Einstellung zur Arbeit haben, wissen wie man im Team miteinander umgeht – da sind keine Egoisten erwünscht – und den Servicegedanken hochhalten.

Mir kam es immer darauf an herauszufinden, was wir dem Kunden noch Gutes tun können: Unser Kunde hat ein Problem, das er vielleicht noch nicht sieht. Ich sag es ihm und biete gleichzeitig die Lösung dazu. Hat ein Kunde ein Problem, dann ist es also gleichzeitig meins und ich muss es lösen.

Über allem ist mir das gemeinsame Wertehaus am wichtigsten: Ich schätze und respektiere meinen Kollegen mit all seinen Spleens und Eigenheiten und gleichzeitig haben wir Gemeinsamkeiten – weniger in fachlicher Hinsicht.

Ich bin überzeugt, dass ich einen Mitarbeiter fachlich entwickeln kann, wenn die Einstellung stimmt.

Umgekehrt musste ich Mitarbeiter wieder entlassen, die zwar fachlich sehr, sehr gut waren, denen aber die sozialen Kompetenzen fehlten. Das funktioniert einfach nicht.

Jetzt haben sie gerade von dem Wertehaus gesprochen und gesagt, dass Sie Leute auch schon ausgestellt haben, bei denen die Werte nicht passten. Prüfen Sie das bei der Einstellung?

Das ist extrem schwierig. Ich bin, was das angeht, ein Bauchmensch. Ich schaue mir den CV kurz an, gebe aber ehrlich gesagt nicht so viel darauf. Mir ist es egal, ob jemand einen Hauptschulabschluss oder studiert hat.

Mir geht es vielmehr darum, ob jemand zielgerichtet vorgegangen ist. Je nachdem wie alt jemand ist, darf die Person ruhig Verschiedenes ausprobiert haben. Ich erwarte allerdings eine durchgehende Linie und möchte verstehen, wie er dorthin gekommen ist, wo er heute steht.

In den Gesprächen selbst achte ich weniger auf die fachlichen Themen. Das setze ich einfach voraus. Wenn jemand sagt, dass er das Fachliche beherrscht und ich recht schnell feststelle, dass es nicht so ist, haben wir ohnehin ein Problem.

Ich versuche die Person zu erfassen. Alles in allem habe ich schätzungsweise eine Trefferquote von 75-80 %. Mir geht es wie gesagt im Einstellungsgespräch weniger um die harten Fakten.

In meinem ersten Unternehmen prüfte ich die Bewerber gemeinsam mit meinem COO. Wir erhielten damit einen größeren Blickwinkel. Anschließend unterhielten wir uns über unsere Eindrücke. Wir haben immer miteinander entschieden. Das ist in einem kleinen Unternehmen auch wichtig.

Bei der Einstellung haben Sie stark Ihre Intuition, Ihre Erfahrung einfließen lassen und zu zweit eingestellt, um sich gegenseitig zu ergänzen. Wie haben Sie Teambuilding betrieben? Haben Sie sich aktiv Gedanken gemacht und etwas dafür getan oder ist das gute Team dadurch entstanden, dass Sie die entsprechenden Leute eingestellt haben?

Nein, das funktioniert nicht. Wenn ich am Anfang sage: So, jetzt entwickelt Euch bitte mal selber, macht mal selber ein Team, geht das nicht.

Ich habe keine aktiven Teambuildungsmaßnahmen unternommen. In meiner aktiven Zeit in den Banken habe ich sie häufig zusammen mit der Personalabteilung gemacht. Dann waren wir am Wochenende ausserhalb des üblichen Rahmens, wo die reale Welt ausgeblendet wurde. Sehr häufig stellte ich fest, dass in dieser Zeit Friede, Freude, Eierkuchen herrschte.

Spätestens eine Woche danach, wenn wir wieder in der harten Realität angekommen waren, waren alle guten Vorsätze vergessen. Viele konnten die Maßnahmen gar nicht verinnerlichen, sie waren nicht tief genug gerutscht.

Ich habe das später anders gemacht. Wir saßen einfach bei der täglichen Arbeit zusammen. Ich sitze am liebsten direkt mit den Mitarbeitern, nicht in einem Einzelbüro. So versuchte ich, das Team miteinzubeziehen, wenn es z.B. galt, einen neuen Kunden zu gewinnen und wir überlegten gemeinsam, wie wir ihn holen.

Wir lebten Team ganz praktisch jeden Tag.

Wir unternahmen auch häufig privat etwas miteinander. Ich holte regelmäßig alle samt Kind und Kegel zusammen. Wir fuhren dann gemeinsam ins Skiwochenende oder gingen am Wochenende brunchen. Das war kein Pflichtprogramm, an dem die Mitarbeiter teilnehmen mussten. Sie wollten das einfach.

Sie brachten natürlich schon viel Erfahrung mit, so dass Sie wussten, wie Sie das in den Alltag einflechten konnten. Und Sie hatten erkannt, dass es mehr bringt, wenn ein Team von selber zusammenwächst als wenn Zusammenhalt verordnet wird.

Ja genau. Außerdem hatte ich Glück. Mein COO und ich waren in dieser Hinsicht gleich ausgerichtet. Außerdem kannte sich unser Kernteam bereits, bevor ich mein Unternehmen gegründet hatte. Das war ebenfalls von Vorteil.

Sie brauchen eine Keimzelle. Es nützt nichts, wenn Sie alleine als Einzelkämpfer versuchen, den Motor zu machen. Sie brauchen mehrere Leute, praktisch eine Urzelle, um die sich dann alles entwickelt. Damit entwickelt sich Strahlkraft und die Auswirkungen sind größer.

Das ist, was eine Unternehmenskultur prägt und nicht unbedingt explizit kommuniziert, aber gelebt wird. Nun begleiten Sie heute unter anderem Start-ups. Ich nehme wahr, dass die Unternehmensgründer im Vergleich zu früher jünger sind. Wie gehen diese heute mit dem Thema Mitarbeiterführung um?

Ich habe jetzt insgesamt – gemeinsam mit meinem Netzwerk –  fünf Startups begleitet. Die Mehrzahl hat tatsächlich ein Problem damit. Das sind oftmals Nerds, die eine wirklich gute Idee haben.

Meistens sind sie zu zweit oder eine kleine Clique, die nur einen Fokus hat: Das Produkt. Dabei blenden sie den Rest aus, der zu diesem Zeitpunkt auch wirklich noch nicht so wichtig ist

Meist fangen die Probleme an, wenn sie aus dieser Phase rauskommend den ersten oder zweiten Kunden an Land holen und sich vergrößern müssen. In meiner Branche bei den Fintechs sind die Gründer sehr technisch orientiert. Die sozialen Skills spielen eine eher untergeordnete Rolle.

Also muss ich diesen jungen Gründern – den „Wilden“ – erst einmal beibringen, wie wichtig soziale Kompetenzen sind.

Wenn sie ihr Business entwickeln wollen, ist jetzt die Zeit, Strukturen zu schaffen. Außerdem erwarten das auch die Kunden. Wir versuchen im nächsten Schritt vorne einen COO einzuziehen, damit sich die Gründer hinten in der Technik austoben können.

Dann platzieren wir jemand, der schon erfahren ist, zum richtigen Zeitpunkt eingreifen und das Geschehen dirigieren kann. Das kann durchaus auch ein temporärer Job sein.

Ich erinnere mich an einen Fall, wo wir härter eingreifen mussten. Ein wirklich genialer Mensch, der das Unternehmen gegründet und gestaltet hatte und – wie das eben so ist – der CEO war. Allerdings hatte er durch seine Art viele Leute verbrannt. Er war ein recht unsteter Typ, der immer wieder neue Ideen entwickelte und meinte, damit sofort wieder zum Kunden zu müssen. Tja, und hinten ist alles runtergefallen.

Die Leute, die nicht an der Front waren und im Prinzip den Laden am Laufen halten sollten, bekamen jeden zweiten Tag eine neue Anweisung und fühlten sich alleine gelassen. An diesem Punkt begann die Unternehmung zu kippen. Trotz des aktuellen Erfolges am Markt war ein Scheitern vorprogrammiert.

Oft hören solche Gründer gar nicht zu. Es ist dann fast so als stünden sie unter Drogen. Also mussten wir eingreifen.

Was haben Sie dann ganz konkret gemacht?

Wir sprachen miteinander und zeigten ihm als erstes die Zahlen – ein unwiderlegbares Argument. Dann analysierten wir die Ursachen im Detail Das ist für die Gründer oftmals schwer.

Häufig fühlen sie sich angegriffen. Man darf ja nicht vergessen, dass sie doch ein gesundes Ego haben. Das brauchen sie auch, denn ohne diesem bekämen sie ein solches Projekt gar nicht gewuppt.

Nun wieder zurück zu Ihnen. Was waren denn zu Zeiten Ihres ersten Unternehmens Ihre größten Herausforderungen?

Eigentlich waren das zwei.

Einerseits mussten wir an der Kundenfront die Leute von unserer Idee überzeugen. Das ist in der Finanzbranche extrem schwierig, weil die Menschen dort konservativ und zurückhaltend sind. Ich fragte mich immer wieder: Schaffen wir es, unsere Idee zu platzieren und in dauerhaftes Geschäft umzumünzen?

Als es noch nicht richtig lief, musste ich andererseits die Angst beherrschen, ob ich meine Leute durchbringen würde. Um mich hatte ich nie Angst. Notfalls wäre ich in der Straßenbahn singen gegangen!

Aber die Verantwortung für die Mitarbeiter lastete schon schwer. Das waren ja nicht nur Einzelkämpfer, sondern da standen Familien dahinter, die vielleicht auch noch eine Hypothek abzubezahlen hatten.

In dieser Zeit war es die größte Herausforderung, sich nicht von der Angst übermannen zu lassen.

Es ist herausfordernd, solch schwierige Zeiten durchzustehen! Meine Frage zum Schluss. Sie scheinen einen inneren Kompass zu haben, der Ihnen sagt: Das ist gut und deswegen halte ich jetzt durch. Was treibt Sie letztlich an?

Das hat viel mit meinen ersten Jahren bei Ford zu tun. Sie haben mich stark geprägt. Weniger die Firmenkultur als meine Aufgaben. Das klingt jetzt wirklich sehr roboterhaft: Etwas effizienter, leichter und besser zu machen.

Das führte letztendlich dazu, dass ich mich in der Bankenbranche selbständig gemacht habe. Ich glaube, dass die Banken auf dem Holzweg sind und dass es besser geht. Dieses Prinzip setze ich aktuell mit der Firma um, die ich mit meiner Geschäftspartnerin gegründet habe. Sie entstand wiederum, als ich eine Vermögensverwaltungsgesellschaft gegründet hatte und tiefer in diese Materie einstieg.

Ich stellte erneut ganz bestimmte Dinge fest – diesmal im Compliancebereich – und fragte mich: „Macht das jeder von denen? Das ist doch für alle das Gleiche! Warum versucht das keiner zu vereinfachen?“ Dann haben wir relativ schnell eine Marktanalyse gemacht, die Potenziale gesehen und gesagt: Let’s do it!

Mein Fazit

Für den Aufbau eines Unternehmens kommt es auf die richtige Einstellung der Mitarbeiter an. Wächst das Team über eine bestimmte Größe, lässt sich diese nicht mehr ohne weiteres beeinflussen. Dann gibt es zwei Möglichkeiten:

  • Sie gehen Kompromisse ein.
  • Sie entwickeln junge Mitarbeiter aus den eigenen Reihen. Doch diesen langwierigen Prozess kann sich in der Wachstumsphase nicht jedes Unternehmen leisten.

Wichtiger als das Fachwissen sind die sozialen Kompetenzen eines Mitarbeiters. Je nach Unternehmensphase werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt. In der Wachstumsphase steht die Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung im Vordergrund. Die Mitarbeiter müssen seine Bedürfnisse verstehen und umsetzen. Später wird die Beziehung zum Kunden gefestigt. Hier ist vor allem gute Kommunikation gefragt.

Ein Team wächst durch echtes Miteinander zusammen, nicht durch einmalige Aktionen, die von extern organisiert werden. Sie fördern den Zusammenhalt und die richtige Einstellung durch Aktivitäten, die zu Ihnen und Ihrem Team passen.

Junge technologisch orientierte Unternehmensgründer haben oftmals Schwierigkeiten, sich um die Mitarbeiter zu kümmern. Da ist es schon mal hilfreich, wenn sie sich – zumindest temporär – Unterstützung von erfahrenen Personen holen.

Frank Müller Erklenz ist Gründungs-Partner bei der iFinity AG. Er ist dort zuständig für Operations und Marketing. Das Unternehmen stellt Serviceleistungen für Vermögensverwaltungsgesellschaften zur Verfügung. Außerdem ist Frank Müller Erkelenz Gründer und CEO der FIN-NAVI Schweiz.

Grüß Gott, ich bin Patricia Moro.
Ich berate und trainiere UnternehmerInnen, ihre MitarbeiterInnen wertorientiert zu führen. Denn so steigern Sie garantiert Ihren unternehmerischen Erfolg.
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