Gerade mal 50!

Das ist die Zahl an Hochschulabsolventen, die jährlich deutschlandweit die Universitäten verlassen und gleichzeitig für eine der hochspezialisierten Positionen bei der amasol AG in Frage kommen.

Da wollte ich natürlich wissen, wie es ein Unternehmen schafft, die Stecknadel im Heuhaufen zu finden und die Mitarbeiter über Jahre im Unternehmen zu halten.

Ich hatte die Gelegenheit, mich ausführlich mit Frank Jahn, dem Vorstand für Vertrieb, darüber zu unterhalten, wie sich das Unternehmen seit Gründung entwickelt hat.

In unserem Gespräch haben wir uns vor allem auf Themen wie Mitarbeiterführung, Recruiting, Werte und Unternehmenskultur fokussiert. Sehen wir, welche wertvollen Erfahrungen ein „alter Hase“ weitergibt, der seit zehn Jahren in der Geschäftsleitung und in Führungsverantwortung steht.

amasol bietet seinen Kunden IT-Management-Lösungen, für die Sie entsprechende Spezialisten benötigen. Wie schaffen Sie es trotzdem, die richtigen Mitarbeiter zu finden?

Es ist richtig, dass wir mit einem Produktportfolio am Markt sind, von dem Hochschulabsolventinnen und -absolventen im Studium normalerweise noch nichts gehört haben.

Wenn wir beispielsweise mit einem Stand auf Recruiting-Messen vertreten sind, ist die erste Frage der Studierenden an uns immer „Was macht Ihr eigentlich?“. Hier gilt es dann, Interesse an dem eigentlich super spannenden, aber weniger bekannten Themenfeld zu wecken.

Dass uns das gelingt, liegt auch daran, dass wir immer mit einer relativ jungen Mannschaft zu den Messen fahren. Die Kolleginnen und Kollegen können sich selbst noch gut erinnern, wie sie zu amasol gekommen sind und können da auf Augenhöhe und mit Begeisterung erzählen.

Ich finde unser Thema gerade deswegen so interessant, weil es in Zeiten digitaler Transformation immer wichtiger wird. Wir merken, dass digitale Geschäftsmodelle funktionieren müssen. Nur wenn die Technik funktioniert, funktioniert auch das Geschäft.  

Und gerade das ist etwas, womit man die Studierenden ansprechen kann. Digitalisierung als Schlagwort ist ihnen ja aus dem Studium bekannt.

Dennoch geht das Thema Fachkräftemangel natürlich auch an uns nicht vorbei. IT, vor allem am Standort München, gehört nicht zu den Branchen, in denen auf jede Stellenausschreibung hunderte Bewerbungen kommen.

Wir setzen deshalb von Beginn an auf „handgemachtes“ Recruiting, bei dem wir nicht nur auf die fachliche Qualifikation, sondern vor allem auf die Persönlichkeit achten.

Wenn die fachlichen Basics stimmen, ist uns vor allem wichtig, dass es menschlich passt. Was ansonsten fachlich noch fehlt, das lernen die Leute im Job.

Dass wir damit nicht ganz falsch liegen, zeigt auch unsere sehr niedrige Fluktuation und die im Schnitt sehr langen Betriebszugehörigkeiten unserer Leute.

Nach knapp 20 Jahren ist amasol bereits lange den Kinderschuhen entwachsen. Was hat sich in diesem Zeitraum in punkto Mitarbeiterführung verändert?

Den drei Gründern von amasol kam die Idee zum eigenen Unternehmen während einer relativ kurzen freiberuflichen Zeit im Anschluss an ihr Studium. Keiner von ihnen wurde auf Personalführung vorbereitet oder konnte sie vorab erlernen. Da sie aber führen mussten, sind sie langsam in die Verantwortung reingewachsen.

Wir sind sehr stolz darauf, dass wir eine Firmenkultur geschaffen haben, die sehr familiär geprägt ist – mit einer guten Kommunikation und einem guten Zusammenhalt. Wir legen großen Wert auf eine Kommunikation auf „Augenhöhe“.

Das zeigt sich zum Beispiel daran, dass bei amasol standardmäßig alle Kalender unternehmensöffentlich sind – auch die der Vorstände. Wir machen unsere Arbeit soweit möglich und sinnvoll transparent und haben die Erfahrung gemacht, dass unsere Leute mit dieser Transparenz verantwortungsvoll umgehen.

Vor knapp zehn Jahren haben wir im Zuge des Wachstums damit begonnen, eine Managementebene unterhalb des Vorstands einzuziehen.  Ein paar Jahre später schufen wir eine Vollzeitstelle für Personal. So können wir auch den Teamleitungen Freiräume für fachliche Projekte geben, die sie trotz allem Engagement für die Führungsaufgabe immer noch sehr gerne umsetzen.

Dass unsere Mitarbeiter sich bei uns wohlfühlen, zeigt wie schon gesagt die sehr niedrige Fluktuation.

In den letzten zwei bis drei Jahren haben wir die Strukturen noch weiter professionalisiert. Lange Zeit gab es regelmäßige Vorstandsmeetings, regelmäßige Management-Meetings und einmal im Jahr ein Klausurtreffen mit dem ganzen Management.

Inzwischen sind es weniger Vorstandsmeetings, dafür mehr Managementmeetings. Das Management wird in die Entwicklung der Firma komplett einbezogen.

Wir flachen die Hierarchien ab, suchen gemeinsam nach Lösungen für die Herausforderungen.

Jetzt im zwanzigsten Jahr haben wir das Führen nach Zahlen sehr viel stärker ausgebaut, indem wir betriebswirtschaftliche Kennzahlen auf jeden der vier Geschäftsbereiche als Orientierungsgrößen runtergebrochen haben – mit großem Erfolg.

Es ist mittlerweile nicht mehr nur Aufgabe des Vorstands, für die Einhaltung der Ziele zu sorgen. Das betriebswirtschaftliche Denken wird viel besser im gesamten Unternehmen verankert, wenn mehrere Leute auf die Zahlen achten.

Sie haben eben Ihre Unternehmenskultur angesprochen, auf die Sie zu Recht stolz sind. Sie haben mit drei Personen angefangen, sind stetig gewachsen. Haben Sie bewusst etwas getan, um Ihre Unternehmenskultur zu prägen?

Um unsere Kultur zu fördern, haben wir uns auferlegt zu kommunizieren. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe und tägliche Herausforderung für uns. Wir haben uns sehr früh gesagt, dass wir wenige Betriebsgeheimnisse haben, dass es keine großen Barrieren nach außen geben sollte.

Wer uns auf Twitter folgt, kann nachlesen, womit wir uns gerade beschäftigen, mit welchen Kunden wir arbeiten. Wir sind da sehr transparent. Wer sich auf Facebook informiert, kriegt ein sehr persönliches Bild davon, wie die Firma “tickt“, wie sich die einzelnen Kolleginnen und Kollegen engagieren.

Das war eine bewusste Entscheidung, weil ich glaube, dass das für junge Leute heute normal ist und sie es auch so von ihrem Arbeitgeber erwarten.

Diese Rückmeldung bekommen wir regelmäßig in Vorstellungsgesprächen – die Informationen die wir auf Social Media-Kanälen teilen, werden sehr bewusst wahrgenommen und haben die Entscheidung verstärkt, sich bei amasol zu bewerben.

Früher hatten wir mit Marketing und Vertrieb klassische Vertriebsmeetings, in denen wir uns über Forecasts unterhielten. Inzwischen haben wir gelernt, dass wir Kunden stärker über soziale Medien ansprechen wollen und müssen.

Das geht nur über wertvollen Content. So haben wir unsere Vertriebsmeetings in Redaktionsmeetings umbenannt, die wöchentlich stattfinden. Aus jedem Bereich werden Themen zusammentragen, um möglichst zeitnah darüber zu informieren.

Das geht querbeet: Was läuft intern in der Firma? Was interessiert unsere Kunden? Was gibt es Neues aus den Fachbereichen? Um das alles zu sammeln, nutzen wir eine Kollaborationsplattform. Das macht es ein wenig einfacher, wobei noch vieles auf Zuruf funktioniert.

Wir beziehen auch unsere Werkstudenten sehr früh ein, die hier über ihre Arbeiten schreiben können. Unser Karrierekanal auf Twitter wird zum Beispiel ebenfalls von einer Werkstudentin betreut, die von der Auswahl des Content bis zur Reaktion auf Rückmeldungen alles in Eigenverantwortung erledigt.

Transparent zu sein, war eine sehr bewusste Entscheidung, die wir getroffen haben.

Transparenz bedeutet Arbeit, aber sie bietet auch viele Chancen – insbesondere Chancen von einander zu lernen und den Zusammenhalt zu stärken.

So haben beispielsweise alle die Möglichkeit, jederzeit ein Mittagsforum einzuberufen, um alle Interessierten über ein bestimmtes Thema zu informieren. Manchmal ist das der Inhalt der Bachelorarbeit, manchmal eine bestimmte Applikation und manchmal das Feature einer Software, die allen die Arbeit erleichtern könnte. Während des Vortrages wird gegessen und anschließend diskutiert.

Gibt es bei besonderen Anlässen etwas zu feiern, wenn z.B. eine Zertifizierung erreicht worden ist, jemand im Team heiratet oder ein Mitarbeiterkind zur Welt gekommen ist, veranstalten wir eine Happy Hour.

Das heißt, das Unternehmen wird in jedem Fall noch weiter wachsen. Wie bereiten Sie sich darauf vor?

Wir bereiten uns da eigentlich gar nicht vor. Ich wünschte, ich könnte etwas anderes sagen. Gerade in unserer Welt, die sich so wahnsinnig schnell verändert, müssen wir die Gelegenheiten ergreifen, wie sie sich ergeben. In der Regel haben wir kaum Planungs- und Vorlaufzeiten. amasol ist zu 100 % im Besitz der Vorstände.

Wenn sich für uns Projekte ergeben, die ein anorganisches Wachstum ermöglichen, ist das zwar sehr gut überlegt, wird dann aber trotzdem schnell durchgeführt.

Die erste Firmenübernahme haben wir in diesem Jahr absolviert. Im Herbst letzten Jahres haben wir zum ersten Mal darüber gesprochen und sie jetzt – ein Jahr später – realisiert.

Das mag auf den ersten Blick nicht so wahnsinnig kurzfristig erscheinen. Doch war es für beide Unternehmen das allererste Mal und ein umfangreicher Prozess, die Integration zu durchdenken und zu planen. Die Integration selbst erfolgt jetzt im laufenden Geschäft erstaunlich reibungslos.

Wenn es zu Problemen kommt, müssen wir uns ihnen stellen, so wie sie eben auftreten.

Natürlich haben wir über die Jahre immer wieder die Strukturen und auch die Führungsinstrumente an das wachsende und gewachsene Unternehmen angepasst.

Insofern stimmt es natürlich nicht ganz, dass wir uns gar nicht auf weiteres Wachstum vorbereiten – wir möchten nur einfach so unbürokratisch und flexibel wie möglich bleiben.

Sie scheinen in der Geschäftsleitung da gut hineingewachsen zu sein und ein gutes Gespür dafür zu haben, wie solche Sachen zu regeln sind.

Ja, wir sind sehr, sehr gut zusammengewachsen. Die Charaktere der Vorstände sind sehr unterschiedlich und decken ein breites Spektrum ab. Wir haben eine gute Balance an Leuten, die Expansionsziele verfolgen und anderen, die sagen: „Seid doch mal ein bisschen vorsichtig.“

Wir treffen gut überlegte und einstimmige Entscheidungen. Wir haben keinen Vorstandsvorsitzenden und diskutieren unterschiedliche Meinungen auch immer wieder aus.

Unser Erfolgsrezept besteht wahrscheinlich darin, dass wir niemanden haben, der einsame Entscheidungen trifft. Wir sind besonders gut als Team. In schwierigen Situationen haben wir uns immer zusammengesetzt und super Lösungen gefunden.

Damit haben wir die Firma auch nach vorne gebracht.

Entscheidungen werden basierend auf unseren Werten getroffen. Haben Sie bei amasol Unternehmenswerte formuliert, an denen Sie sich bei der Entscheidungsfindung orientieren?

Wir haben einmal eine Befragung unserer Kunden, Mitarbeiter und Partner gemacht, um ein Profil des Unternehmens herauszuarbeiten. Dabei haben sich folgende Kernbegriffe herauskristallisiert, die wir als Werte festgehalten und aufgeschrieben haben: Wir seien flexibel, zuverlässig und vorausschauend. So werden wir wahrgenommen. Es sind aber auch die Ansprüche, die die Mitarbeiter an sich selbst stellen.

Weitere Werte, die sich vor allem in der täglichen Arbeit zeigen sind eine relativ große Toleranz für Fehler. Die Mitarbeitenden dürfen sich beweisen – auch wenn das mal schief geht.

Wir achten auf eine ausgewogene Mitarbeiterschaft aus jüngeren, älteren und sind stolz darauf, dass wir inzwischen auch in den technischen Positionen einen passablen Frauenanteil haben. Außerdem gibt es den amasol-Humor – bei uns wird wirklich viel gelacht.

Offensichtlich decken sich hier Eigenanspruch und Fremdbild. Bei amasol scheint sich ein implizites Wertebewusstsein entwickelt zu haben. In der Regel setzen sich Unternehmen explizit Werte. Da kann es dann schon einen Unterschied zu dem geben, was tatsächlich gelebt wird.

Es gibt mit Sicherheit auch Dinge, die noch nicht ausformuliert sind, wo wir aber das Herz am rechten Fleck haben. Wir machen uns Gedanken, um unseren gesellschaftlichen Beitrag als Firma.

Wir sind zum Beispiel Kultursponsor für das Prinzregententheater oder veranstalten im Rahmen unseres jährlichen Christbaumschlagens eine Tombola, um mit dem Erlös schwächer gestellten Menschen zu helfen.

Wir haben im September damit begonnen, einen jungen Mann als Fachinformatiker Systemintegration auszubilden und investieren auch sonst viel in die Ausbildung von Studierenden.

Wir versuchen auf diese Art, Werte zu vermitteln: Wenn es uns gut geht, wollen wir etwas zurückgeben.

Das gehört zu unserer Identität.

Bestimmt hatten Sie auch mit Schwierigkeiten zu kämpfen. Wo sahen Sie Ihre Hauptprobleme?

Mein größter Lernerfolg bestand darin zu erkennen, dass man unangenehme Entscheidungen sofort treffen muss.

Zum Beispiel sich von Mitarbeitern zu trennen, wenn es sein muss. Eine meiner ersten Amtshandlungen in Personalverantwortung bestand gleich darin, eine Kündigung auszusprechen. Das war furchtbar für mich. Zumal es nicht menschlich haperte, sondern die Zusammenarbeit nicht so funktionierte wie gewünscht.

Ich mußte lernen, dass es nicht besser wird, wenn man sich mit solchen Entscheidungen Zeit lässt.

Ich bin geprägt von amerikanischen IT-Unternehmen. Beeinflusst durch unsere sozialmarktwirtschaftliche Gesellschaft habe ich deren Vorgehen des „hire and fire“ eher verurteilt.

Ich favorisiere einen anderen Weg. Der steht und fällt mit der richtigen Entscheidung im Recruiting, mit der richtigen Auswahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Bei Ihnen durchlaufen potentielle Mitarbeiter einen recht ausgefeilten Prozess.

Ja das stimmt. Wenn wir uns dafür entscheiden, jemanden einzustellen, übernehmen wir eine Verantwortung. Unser Ziel ist es, unsere Einstellungsentscheidungen so fundiert zu treffen, dass es nicht notwendig ist, sich beispielsweise in der Probezeit zu trennen.

Wir haben deshalb einen mehrstufigen Prozess definiert, der sich aus unserer Sicht bewährt hat und von den Kandidatinnen und Kandidaten als freundlich und wertschätzend wahrgenommen wird.

Dabei beziehen wir auch das Team in die Auswahl ein. Wenn es Widerspruch gibt, stellen wir jemanden im Zweifel lieber nicht ein. Wir haben gelernt, dass das wichtig ist.

Trotzdem kann es im Einzelfall passieren, dass man merkt, dass es nicht geht. Dann rate ich, lieber gleich die Reißleine zu ziehen. Es kommt zum Glück selten vor, aber weiteres Warten macht die Situation selten besser.

Sie nutzen Persönlichkeitsanalysen. In welchem Kontext setzen Sie diese ein? Was erreichen Sie damit?

Wir bieten Persönlichkeitsanalysen im Rahmen von Führungskräftetrainings auf freiwilliger Basis an. Wir unterstützen damit, dass die Teamleitungen ihre eigenen Stärken erkennen und Hinweise darauf bekommen, wo es sich vielleicht lohnen würde, genauer hinzuschauen.

Es gilt quasi, die positiven Pfeile zu verlängern; was vorhanden ist und was in den Leuten steckt, zu erkennen und gezielt zu fördern.

Bei der Personalsuche setzen wir das Instrument bewusst nicht ein, sondern verlassen uns auf die Kompetenz des Teams, die fachlich und persönlich passenden Kolleginnen und Kollegen auszuwählen.

Was würden Sie nun einem Unternehmer raten, dessen junges Unternehmen gerade beginnt, stark zu wachsen?

Ich bin mit Leib und Seele Kaufmann. Insofern entscheidet sich für mich der Erfolg oder der Misserfolg immer am zufriedenen Kunden. Bei amasol ist die Kundenzufriedenheit das höchste Gut.

Die Kunden finanzieren unsere Gehälter. Bei aller Euphorie und Fürsorglichkeit für seine Mitarbeiter muss man sich das immer wieder vergegenwärtigen. Ein Unternehmen muss erfolgreich sein und Gewinn machen, um letztlich auch bestehen zu können.

Zweitens ist für mich Transparenz enorm wichtig. Ich möchte mit meinen Mitarbeitern und Kollegen über alles sprechen und ihren Rat einholen können.

In den Fällen, wo ich gemerkt habe, dass Vertrauen fehl am Platz ist, war die Basis für eine längerfristige Zusammenarbeit nicht mehr gegeben.

Daher gilt für mich, dass Vertrauen ein absolutes Muss, ein Erfolgskriterium und ein Prüfstein ist. Zum Glück habe ich persönlich noch keinen Vertrauensbruch erlebt. Im Gegenteil, ich erlebe immer, dass Vertrauen mit noch mehr Vertrauen beantwortet wird. Vielleicht hatte ich Glück.

Welchen Punkt würden Sie zum Abschluss unseres Interviews unbedingt noch gerne mitgeben?

Ich möchte jedem Jungunternehmer und jeder Jungunternehmerin mitgeben: In einer Zeit, in der ich nicht mehr alles kontrollieren kann, muss ich mich auf andere verlassen können. Wenn ich das nicht kann, kann ich Menschen auch nicht langfristig an mich binden und begeistern.

Ich kann sie nur mitnehmen, indem ich ihnen erzähle und berichte, was ich mache und warum ich das mache. Je offener und freizügiger ich das machen kann, ohne Angst zu haben, dass es in die falschen Kanäle gelangt, desto besser funktioniert es.

Aber: Das ist vor allem mein Weg, der sich für mich bewährt hat.

Mein Fazit

In Zeiten leergefegter Arbeitsmärkte schlagen Unternehmen auf der Suche nach den heißbegehrten und kaum auffindbaren Fachkräften neue Wege ein. Sind sie aufgespürt, kommt es vor allem auf zwei Dinge an:

• Stecken Sie die potenziellen Mitarbeiter mit Ihrer Begeisterung über die fachlichen Themen und das Miteinander im Unternehmen an.
• Gestalten Sie den Recruitingprozess so, dass Sie am Ende erkennen, ob es zwischenmenschlich passt. Beziehen Sie hierbei das Team ein.

Das funktioniert vor allem dann, wenn eine gute Firmenkultur herrscht, in der der Mensch im Vordergrund steht. Hierbei helfen Kommunikation auf Augenhöhe und Transparenz. Beides fördert den Zusammenhalt.

Um das zu erreichen, dürfen Unternehmen kreativ sein. Bei amasol wurden aus Vertriebsmeetings Redaktionsmeetings, um Informationen schnell zu verbreiten. Im Mittagsforum teilen Mitarbeiter ihr Wissen unkompliziert und gesellig.

Flachen Unternehmer Hierarchien ab und beziehen sie die Mitarbeiter in die unternehmerische Verantwortung ein, wirkt sich das positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

Unternehmen gehen voran, wenn Entscheidungen nicht einsam getroffen werden, sondern das Team gemeinsam die besten Lösungen fürs Unternehmen sucht. Das erfordert Offenheit und eine gute Diskussionskultur.

Frank Jahn ist seit 2003 bei der amasol AG. 2010 wurde er in den Vorstand berufen. Seit 2014 ist er Leiter Vertrieb. Das Unternehmen mit Hauptsitz in München unterstützt als IT-Systemintegrator seine Kunden dabei, ihre zentralen IT-Dienste zu optimieren und zu agilisieren und diese Services intern und extern anhand konkreter Messdaten nachzuweisen.